本文由“光环国际”—中国项目管理pmp培训上市企业转载
就象阔妞说的，现在it也细分得很，再也不是十来个人，七八杆枪，就能出去拉活的年代了。
从行业角度来说，细分至少有两种。
一是按使用客户来说，比如阔妞医疗行业;
二是按产品，比如我做的培训系统，使用客户呢金融，医药，旅游等各行业都有。
有一点是共同的，除了it知识，那个行业的知识也非常重要。所以你现在经常回看到招聘广告说health（健康） it, finance （财务）it职位。
我的经验，全在咨询行业，确切地说是人力资源有关的各种系统。因为我做了很多年的前公司，并不是it公司，而是培训起家的公司。
我的部门是it行业迅速发展的时候，大老们发现需要上elearning（在线学习），在９９年成立的新ipo子公司。我２０００年进去，拼死拼或熬到有投资者愿意注资，公司把我们拉回去做一个部门了。我盼望的股权啊......一包泪。
擦擦眼泪继续说。
就是同一个it子行业，现在和过去也很不同。十多年前，我们还经常接活开发系统，比如给美国陆军开发一个小培训系统。就是做合作伙伴的产品，也是在客户或者我们的服务器上安装系统，调试，然后有钱的客户还让我们改很多东西。那时候技术方面要很强。
现在不一样了，比如培训系统市面上无数产品，还有源代码公开的（免费使用），没有公司会请人从头开发了。虽然有近百个产品，龙头就那么几家。而且现在cloud（云）如日中天，很多公司都打算从on premise转过去了。市场预测明年sap云端服务业务会近３９０亿。
云端，意味着客户基本不会／能改系统，所以做咨询的重点也转移了。从侧重技术层面到现在侧重configuration（配置）和business process（商业流程）层面。
做云端项目的好处，是不用操心服务器啊，工程师改东西出了差错等等，系统太慢了就可以怪到产品公司身上，是他们的数据中心不行。坏处呢，是受限制，不能乱改了，只能在允许范围内改改configuration（配置）。
现在做的项目有主要有两种：
一是客户有旧版本的系统，要升级并挪到云端；二是客户本来没有系统，或者用其他产品，要换到这个产品。
前者稍简单一些，因为即使客户的版本很老，基本的东西还是差不多的，后者，就可能是天差地别的变化。
项目推进的一般流程是这样的：
合同谈好，项目交到我手上，人员也差不多定好了。人员我有时侯能挑有时侯不能。
我先看合同，看我们该做什么。客户有钱的话，会尽量让我们全包，没钱，就让我们做他们实在做不了的，其他都内部解决。
经常会发现，合同要做的事，和合同的价钱不符合！
因为估价是一回事，和客户谈判，销售为了拿下合同，开始乱砍数字，但忘了（或者无法）减少我们该做的事，所以会出现我们必须做的事需要一千小时，但合同只有八百。
碰到这种情况，我会立刻知会我的老板，负责客户关系的同事，和本部门管财务数据的人。一定要保护自己，要我管这个项目可以，但以后超预算不要怪我。
当然了，做的时候尽量卡着时间，但毕竟要省２０％，还要把活干好，不是那么容易的。每项工作需要多少时间，我基本都知道。
然后销售会把项目组介绍给客户，在电话会议上认识一下，并且约定kickoff（开始）的时间。
kickoff一般会去客户那里开，因为人嘛，见过面后，再远程合作，比较好。当然也有预算紧的公司把这个改远程，省出差费用。
这种会呢，可以很简单，但也是showoff（炫耀）的时候。会前我会让组员研究合同，组织一些问题，问啥问题，就很体现我们的水平。
比如今年一月份开始的项目，介绍会上我问：你们的培训课件将来放哪里啊？
客户说：啊？
我的工程师接下来解释不挪到产品公司的服务器上会有这样那样的问题。
他们回去紧急开始，立刻联系产品公司的销售，紧急签合同买那个服务，同时对他特别生气，因为他根本没提那回事。
我们公司的销售告诉我，那个销售的策略是，先把产品卖了，上勾后再说这个。就这么个闲闲的问题，立刻在客户心目中建立了我们高大上的形象。
项目开始后几周，会有一个configuration workshop（配置专题讨论会），这是项目中最最重要的会议。
这是客户做很多决定的时候。我们做的培训，招聘，薪酬，绩效与目标，劳动力规划等等，客户都要做各种决定。
这个必须得面对面，又要解释系统的特色，又要理解客户的流程，然后还要鼓励客户做出正确的决定，非资深的顾问不能做了。
我一般和一个顾问一起参加。顾问负责大部分，我呢，需要的时候随时补充，同时做项目经理该做的事，记录啥事应该和谁跟踪，同时做会议记录。
这个workshop根据客户情况，会 开２－５天不等，很辛苦的。所以我们会尽量说点笑话调动气氛。比如我很喜欢的资深顾问，在客户头大的时候，会问：clear as mud（一点儿也不清楚）？我呢，会板着脸说：nobody can go home today， unless i have all decisions in my hand（除非所有问题讨论清楚，否则今天谁也不能回家）。与会者一愣，然后哈哈大笑。
客户的思维呢，经常想在新系统里，继续按老流程做事。所以我们经常要苦口婆心地说：这个新系统能做这个那个，你要充分利用啊，那样才能充分收到投资的回报么。重复５００遍。
之后，就开始configure system（配置系统）。从客户那里导数据（这个又是一个长长的故事），然后调试啊，准备go－live。
伴随这些，当然是做时间表，每星期写报告，不停地和各色人等开会催各种人该做的事做了。
客户该做的事不做完 ，要立刻告诉他们后果，必要时候还要和客户的大头去告状，不然他们会怪我们没看好（babysit）他们。如果内部的人，不干活，要哄着让他们干，给他们机会不改正，我就要去换人。然后钱快没了，又要到处通知。
客户还经常让我们做份外事，小的么，做掉也就算了。大的，可不行，要笑嘻嘻地说，哎呀，这个不是合同的内容噢，我来估一下，需要１００个小时，我来做个合同补充文件？客户有时侯会付钱，有时侯说啊那我们自己做。然后又没法按时做完，最后一刻愿意出钱了，然后我们就得加班加点......
最后go－live（系统上线）之前，总要忙一阵子的，是it业的正常情况吧。